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引言 谁是真正的决策者1

第一篇 揭开权力博弈背后的问题7

第一章 到底谁才是幕后的决策者7

高管们的困惑10

幻象与现实之间的差距14

看似完美的背后却是问题重重18

第二章 单靠团队建设是解决不了问题的23

心理学家与团队建设26

心理学家很难奏效29

第三章 不要指责老板33

探寻最佳领导风格34

弗鲁姆与领导风格盒子37

发掘问题的根源41

第四章 高管团队背后的重重矛盾45

任务控制模式VS圆桌骑士模式：高管团队成员的角色定位难题47

团队模式VS议会模式：高管团队成员的利益难题53

众议院VS参议院：高管团队成员的分量难题55

大多数VS大多数：高管团队会议投票悖论难题57

最要紧的是找到问题的根源61

第五章 好事达的CEO们63

前世今生：好事达的高管团队65

将单一高层团队转换为多样化团队67

构建聚在一起并能协同工作的团队73

调整团队结构以满足领导者需要78

第六章 最佳实践案例——构建结果导向型组织81

制定公司决策的最佳组合84

在五个维度上灵活变动90

团队组合及其回报97

第二篇 给高管团队松绑103

第七章 责无旁贷：高管团队需参与三大对话103

第八章 围绕共同世界观实现高管团队协同109

起点：在未来趋势上达成共识111

将未来趋势归类为变化驱动力115

识别公司的能力和资产122

巡视公司的边界：检测围墙和栅栏124

识别并选择机会130

第九章 击中战略靶心的排序整合举措133

给项目排序：几乎不可能完成的任务136

排序如此困难的真正原因141

彻底改变对话模式145

一切遵从相对而言153

击中战略靶心：实现所有项目的协同156

第十章 从“我们应该这样做吗”转向“我们应该如何做”163

为什么项目会失败：视情况而定165

部门狭隘主义的价值所在：可及时踩刹车170

美国红十字会：管理依赖关系，快速应对灾害175

从“应该做”到“怎样做”180

亡羊补牢：修复实已破损之处186

第十一章 立刻调整团队组合以实现最佳业绩189

深思熟虑，通盘审视193

将新方法付诸实施198

重塑高管团队职能200

谁是真正的决策者202

关于作者203